La virtualidad como alternativa estratégica

VIRTUALIDAD ESTRATEGICA

Como se ha mencionado anteriormente, el aspecto estructural de la organización virtual puede ampliarse con una perspectiva estratégica. En este sentido, de acuerdo a Venkatraman (1995) , una empresa atraviesa tres fases de virtualidad, pretendiendo alcanzar la eficiencia en tres áreas principales -mercado, recursos y proceso- mediante la implementación de medidas de organización virtual (véase figura 1.4).

Respecto al vector mercado, tal y como explica Sieber (1997), basándose en Venkatraman (1995) , los sistemas de información y comunicación posibilitan el desarrollo de una oferta en colaboración con otras organizaciones que permiten satisfacer las necesidades de los clientes de forma óptima (e.g., personalización de los productos, asociaciones de ventas, EDI -intercambio electrónico de datos- con clientes). Así, empezando con el acceso al canal, los representantes de los distintos estadios de la cadena de valor se comunican con los clientes, lo que resulta en interacciones con ellos que hacen posible el desarrollo proactivo del producto (interacción de servicio). Con base en un mayor conocimiento de mercado, el proveedor involucra al cliente en sus procesos de creación de valor y, mediante la formación de asociaciones, intenta resolver los problemas de sus clientes (creación de soluciones). De este modo, los productos ya no se crean dentro de la organización para, posteriormente, entregarse a los clientes, sino que se producen con la cooperación del cliente. El objetivo es promover la participación activa del cliente en los procesos de creación de valor, característica importante de las organizaciones virtuales (Hedberg y Olve, 1997; Sieber, 1997; Venkatraman y Henderson, 1998).